Val IT
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Las organizaciones continúan realizando inversiones significativas en TSI (Tecnologías y Sistemas de Información), ya que pocas podrían llevar a cabo sus operaciones sin una adecuada infraestructura de TSI, ni tomar las oportunas decisiones estratégicas o tácticas si no dispusieran de la información pertinente. La experiencia acumulada en los últimos años demuestra que las inversiones en TSI proporcionan oportunidades significativas para crear valor en las organizaciones, cuando se gestionan correctamente dentro de un marco de gobierno efectivo; sin embargo, sin un adecuado gobierno, estas inversiones pueden tanto crear como destruir valor (ITGI, 2006b).
Este valor de negocio se genera por lo que las organizaciones hacen con las TSI más que por las tecnologías o sistemas en sí mismos, lo que conlleva una mayor complejidad y riesgo; máxime teniendo en cuenta que el valor no es un concepto simple y su naturaleza varía según la organización. En general, un incremento en la madurez de los procesos software de las organizaciones (como el que proporciona el modelo CMMI, (Chrissis, Konrad, & Shrum, 2003)), en combinación con economías de escala, proporcionan un impacto más que significativo en la creación de valor, si bien este impacto es difícil de medir.
A pesar de esta dificultad, herramientas como el retorno de la inversión (o ROI, Return Of Investment) se están convirtiendo en indicadores esenciales e indispensables para el gobierno de las TSI, pero de las que aún existe muy poco conocimiento sobre su aplicación efectiva en proyectos y organizaciones de desarrollo de software.
En esta misma línea, para paliar los problemas asociados a la pobre gestión de las inversiones en TSI, el IT Governance Institute (ITGI) ha creado el Val IT – Enterprise Value: Governance of IT Investments (Valor empresarial: gobierno de las inversiones en tecnologías de la información –TI- ) (ITGI, 2006b), que ofrece buenas prácticas y guías generalmente aceptadas para ayudar a directores y ejecutivos a alcanzar la máxima rentabilidad de las inversiones en TSI. La aplicación efectiva de los principios, procesos y prácticas contenidas en Val IT pretende ayudar a las organizaciones a:
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Incrementar la comprensión y transparencia de los costes, riesgos y beneficios, dando lugar a una gestión mucho mejor informada.
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Incrementar la probabilidad de seleccionar las inversiones que tienen potencial de generar un mayor retorno.
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Incrementar la probabilidad de éxito al ejecutar las inversiones.
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Reducir el coste por no hacer cosas que deben ser realizadas, y tomar acciones correctivas al respecto.
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Reducir el riesgo de fallo y de “sorpresas” en los costes y las entregas.
1. El Val IT
El objetivo del Val IT (ITGI, 2006c) es ayudar a asegurar que las organizaciones consigan valor de las inversiones en TSI, con un coste controlado y un aceptable nivel de riesgo. Esta propuesta del ITGI proporciona guías, procesos y prácticas de soporte para ayudar a la dirección a comprender y llevar a cabo las inversiones en TI.
El Val IT recomienda que los proyectos de TSI se manejen como una cartera de inversiones, con un valor comercial y sean supervisados durante su ciclo de vida económico. Este marco extiende y complementa el COBIT, ya que se centra en la toma de decisiones sobre la inversión (¿estamos haciendo lo correcto?) y la obtención de beneficios (¿estamos consiguiendo beneficios?), mientras que el COBIT se enfoca en la ejecución (¿estamos haciendo las cosas de manera correcta? y ¿lo estamos haciendo bien?). La relación entre ValIT y el COBIT se refleja de la siguiente manera:
- Val IT soporta los objetivos de negocio logrando un valor óptimo en las inversiones en TSI, dentro de un coste razonable y con un aceptable nivel de riesgo.
- Es guiado por un conjunto de principios aplicados en el proceso de gestión del valor.
- Que son posibles por las prácticas clave de control del COBIT.
- Que son medidas por métricas de desempeño y resultado
1.1 EL MARCO DEL VAL IT
Existen un conjunto de términos que se emplean dentro del marco del Val IT:
- Valor. Resultado final del negocio después de una inversión en TI, donde el resultado pueden ser financiero, no financiero o una combinación de ambos.
- Portfolio. Una agrupación de programas, proyectos, servicios o recursos seleccionados para optimizar el retorno de negocio.
- Programa. Un grupo estructurado de proyectos interdependientes que son necesarios y suficientes para lograr resultado comercial y entregar valor. Estos proyectos incluyen: cambios en la naturaleza del negocio, procesos comerciales, el trabajo realizado por las personas, así como las competencias requeridas para llevar a cabo el trabajo, habilitando tecnología y estructura organizacional. El programa de inversión es la unidad primaria de inversión dentro de Val IT.
- Proyecto. Un conjunto estructurado de actividades relacionadas para entregar a la empresa una capacidad definida (eso es necesario pero NO suficiente para lograr un resultado comercial requerido) basada en un plan acordado y presupuestado.
El Val IT apoya el objetivo de negocio de realizar inversiones óptimas en TI y para ello se guía por un conjunto de principios:
- Las inversiones en TI serán gestionadas como una cartera de inversiones.
- Las inversiones en TI incluirán un el alcance global necesario para lograr valor de negocio.
- Las inversiones en TI serán gestionadas a lo largo de un ciclo de vida económico.
- Las prácticas para la entrega de valor reconocerán que hay categorías diferentes de inversiones que se evaluarán y gestionarán de manera diferente.
- Las prácticas para la entrega de valor definirán y supervisarán métricas clave y responderán rápidamente a cualquier cambio o desviación.
- Las prácticas para la entrega de valor comprometerán todos los stakeholders y asignarán la responsabilidad apropiada para la entrega de las capacidades y la realización de beneficios para el negocio.
- Se supervisarán las prácticas para la entrega de valor continuamente, evaluándolas y mejorándolas.
1.2 PROCESOS Y PRÁCTICAS DE GESTIÓN CLAVE
Las prácticas de gestión son características de los procesos con éxito. Cada empresa necesita considerar sus propias políticas, tolerancia al riesgo y el entorno antes de seleccionar las prácticas de gestión que mejor se aplican a la empresa. Las prácticas de gestión clave vienen proporcionadas por los siguientes tres procesos:
1. Gobierno del valor (VG, Value Governance), formado por once prácticas de gestión que comprenden:
- Establecer el gobierno, seguimiento y control.
- Proporcionar dirección estratégica a las inversiones.
- Definir las características del portfolio de inversión.
2. Gestión del portfolio (PM, Portfolio Management), formado por catorce prácticas de dirección que engloban:
- Identificar y mantener los perfiles de los recursos.
- Definir los márgenes de la inversión.
- Evaluar, priorizar y seleccionar, aplazar o rechazar las inversiones.
- Dirigir el portfolio global.
- Monitorizar e informar el desarrollo del portfolio.
3. Gestión de la inversión (IM, Investment Management), formado por quince prácticas de dirección que cubren:
- Identificar los requisitos de negocio.
- Desarrollar una clara comprensión de los programas de inversión candidatos.
- Analizar las alternativas.
- Definir y documentar un caso de negocio detallado, incluyendo el detalle de los beneficios.
- Asignar claramente las responsabilidades.
- Gestionar el programa a través de su ciclo de vida económico completo.
- Monitorizar e informar el desarrollo del programa
El conjunto total de prácticas de dirección se muestra en la Tabla 1
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Gobierno del Valor (VG) |
Gestión del Portfolio (PM) |
Gestión de la Inversión (IM) |
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VG1 Asegurar un liderazgo informado y de confianza |
PM1 Mantener un inventario de recursos humanos |
IM1 Desarrollar una definición de alto nivel sobre la oportunidad de la inversión |
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VG2 Procesos implementados y definidos |
PM2 Identificar los requisitos de los recursos |
IM2 Desarrollar uncaso de negocio inicial |
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VG3 Roles y responsabilidades definidas |
PM3 Ejecutar un análisis de la desviación |
IM3 Desarrollar una clara comprensión de los programas candidatos |
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VG4 Asegurar una contabilidad apropiada y aceptada |
PM4 Desarrollar un plan de recursos |
IM4 Ejecutar un análisis de alternativas |
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VG5 Requisitos de información definidos |
PM5 Monitorizar la utilización de recursos y su utilización |
IM5 Desarrollar un plan de programa |
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VG6 Requisitos de información establecidos |
PM6 Definir el umbral de inversión |
IM6 Desarrollar un plan de realización de beneficios |
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VG7 Estructuras organizacionales establecidas |
PM7 Evaluar el caso de negocio |
IM7 Identificar el ciclo de vida de los costes y beneficios |
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VG8 Dirección estratégica establecida |
PM8 Evaluar y asignar puntuación relativa al programa del caso de negocio |
IM8 Desarrollar un programa detallado del caso de negocio |
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VG9 Categorías de inversión establecidas |
PM9 Crear una visión global de la cartera de inversión |
IM9 Asignar contabilidad detallada y responsable |
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VG10 Determinar la cartera de inversión objetivo |
PM10 Realizar y comunicar la decisión de la inversión |
IM10 Iniciar, planificar y lanzar el programa |
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VG11 Definir los criterios de evaluación por categoría |
PM11 Lanzar y sub-dividir programas seleccionados |
IM11 Gestionar el programa |
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PM12 Ejecución organizada de la cartera de inversión |
IM12 Gestionar y seguir los beneficios |
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PM13 Re-priorizar la cartera de inversión |
IM13 Modificar el caso de negocio |
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PM14 Monitorizar e informar de la ejecución de la cartera de inversión |
IM15 Monitorizar e informar sobre la ejecución del programa |
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IM16 Retirar el programa |
Tabla 1. Prácticas de gestión clave en las que se soportan los procesos del VAL IT
Si bien las prácticas de dirección se presentan de manera secuencial, esto no implica una aproximación “en cascada”, de alguna manera existe una secuencia lógica entre prácticas, y otras deberían ser llevadas a cabo en paralelo. Empezando desde el mayor nivel de abstracción, se podría decir que:
- El gobierno del valor establece el marco global de gobierno, la dirección estratégica, las características deseadas de la cartera de inversión, así como recursos y restricciones en las que la cartera de inversión debe ejecutarse.
- La dirección de inversiones define el programa potencial, basándose en los requerimientos de negocio, determinando si merecen ser considerados y enviando los programas de inversión candidatos para su evaluación, en base a su alineación con los objetivos estratégicos, el valor comercial, financiero y no financiero, y el riesgo, tanto el riesgo en la consecución como en los beneficios.
- La dirección de la cartera de inversión evalúa y prioriza programas, dentro de los recursos y las restricciones, y enviando los programas seleccionados al portfolio activo para su ejecución.
- La dirección de inversiones lanza y gestiona la ejecución de los programas activos e informa sobre el desarrollo a la dirección de la cartera de inversión.
- La dirección de la cartera de inversión monitoriza el funcionamiento del todo, ajustándola cuándo sea necesario, en respuesta a cómo se esté ejecutando el programa o a cambios en las prioridades del negocio.
- La dirección del programa retira los programas cuando hay acuerdo en que el valor deseado ha sido obtenido, etc.
1.3 EL CASO DE NEGOCIO
Un caso de negocio (business case) es una propuesta estructurada de negocio, que se justifica en términos de coste – beneficio y que debe ser un prerrequisito a la hora de iniciar un proyecto. El ITGI destaca que el caso de negocio es una de las herramientas más valiosas a la hora de guiar la generación de valor, y que la experiencia ha demostrado que la calidad del caso de negocio, los procesos implicados en su creación y su uso a través del ciclo de vida económico de una inversión tienen un impacto enorme en la creación de valor (ITGI, 2006a)(ITGI, 2006b).
El caso de negocio muestra a alto nivel las necesidades económicas del proyecto, incluyendo el por qué del proyecto, el valor de negocio esperado, beneficios, alternativas, condiciones de cancelación del proyecto, costes esperados, “análisis de desviación (gap)”, riesgos, etc. El caso de negocio debe incluir respuestas a preguntas como:
- ¿Estamos haciendo las cosas correctas? ¿Cuál es el propósito?, ¿Para qué el resultado del negocio?
- ¿Lo estamos haciendo de la forma correcta? ¿Cómo lo haremos? ¿Qué se está haciendo para asegurar que la inversión está dentro de la capacidad actual y futura?
- ¿Lo hemos realizado de manera correcta? ¿Cuál es el plan de trabajo? y ¿Qué recursos son necesarios?
- ¿Estamos consiguiendo beneficios? ¿Como se entregarán los beneficios? ¿Cual es el valor del programa?
Según se propone en (ITGI, 2006a), el desarrollo del caso de negocio debería ser liderado por el patrocinador del mismo y debiera implicar a todos los involucrados, desarrollando y documentando los resultados previstos del negocio. Se debería describir cómo se medirán los resultados del negocio y el alcance completo de las iniciativas requeridas para alcanzar los resultados previstos, incluyendo cualquier cambio requerido en la naturaleza del negocio de la empresa, en el proceso de negocio, en las habilidades y competencias de las personas, en la tecnología y la estructura organizacional. El caso de negocio debe también identificar indicadores para monitorear la validez de cada supuesto, los riesgos clave, la terminación exitosa y el logro de los resultados esperados, junto con las acciones de mitigación.
La decisión de si proceder con una inversión se realiza primero a nivel de programa individual y por el patrocinador de la misma, quien determina si el caso de negocio es suficientemente sólido para ser evaluado a nivel de la cartera de inversión, donde se evalúa el valor relativo del programa frente a otros programas activos y candidatos. Para facilitar este proceso debe haber un sistema normalizado, incluyendo beneficios financieros y no financieros, y los riesgos para casos individuales de negocio.
Estructura del caso de negocio
Según (ITGI, 2006a)el caso de negocio para una inversión en TI considera las siguientes relaciones:
- Los recursos que son necesarios para desarrollar:
- Un servicio de TI que lo soportará:
- Una capacidad operacional que permitirá:
- Una capacidad de negocio que creará:
- Valor, que se puede representar por un retorno financiero de riesgo controlado
- Una capacidad de negocio que creará:
- Una capacidad operacional que permitirá:
- Un servicio de TI que lo soportará:
Estas relaciones implican que hay diferentes flujos de actividad interrelacionados para crear capacidad técnica, operacional y de negocio (Figura 1).
Figura 1. Flujos relacionados para crear capacidad
Componentes del caso de negocio
Cada uno de los flujos de actividad tiene un número de componentes esenciales para evaluar el caso de negocio por completo. Estos componentes juntos forman la base para un modelo analítico, que se define de la siguiente manera:
- Resultados, que se buscan de manera clara y medible, incluyendo resultados intermedios (que son necesarios pero no suficientes para alcanzar el beneficio final) y los resultados finales (los beneficios finales del negocio que deben ser realizados). Estos beneficios pueden ser financieros o no financieros.
- Iniciativas, procesos de negocio, gente, tecnologías y acciones/proyectos organizacionales que contribuyan a uno o más resultados.
- Contribuciones, medibles y esperadas desde iniciativas o resultados intermedios de otras iniciativas o resultados.
- Supuestos: Hipótesis respecto a las condiciones necesarias para la realización de los resultados o iniciativas, pero sobre las cuales la organización del programa tiene poco o ningún control. La evaluación del riesgo, representada por supuestos y restricciones respecto a costes, beneficios y alineación, es la parte principal del proceso del caso de negocio.
Otros componentes que se identifican en el caso de negocio son los recursos requeridos para el desarrollo de todas las actividades, así como los gastos de adquisición y, si es necesario, mantenimiento de los recursos.
Desarrollo del caso de negocio
(ITGI, 2006b) propone desarrollar el caso de negocio en ocho pasos:
- Paso 1. La construcción de una hoja de hechos con todos los datos.
- Paso 2. Análisis de alineamiento.
- Paso 3. Análisis de beneficios financieros.
- Paso 4. Análisis de beneficios no financieros.
- Paso 5. Análisis de riesgo.
- Paso 6. Valoración y optimización del riesgo/retorno de la inversión en TI.
- Paso 7. Registro estructurado de los resultados de los pasos previos y documentación del caso de negocio.
- Paso 8. Revisión del caso de negocio durante la ejecución del programa, incluyendo el ciclo de vida completo de los resultados del programa.
Este proceso se representa en la Figura2.
Figura 2. Pasos para desarrollar el caso de negocio
Referencias
- Chrissis, M. B., Konrad, M., & Shrum, S. (2003). CMMI: Guidelines for Process Integration and Product Improvement: Addison Wesley Professional.
- ITGI. (2006a). The Business Case. IT Governance Institute. Val IT – Enterprise Value: Governance of IT Investments, 2006
- ITGI. (2006b). The ING Case Suty. IT Governance Institute. Val IT – Enterprise Value: Governance of IT Investments. , 2006
- ITGI. (2006c). The Val IT Framework. IT Governance Institute. Val IT – Enterprise Value: Governance of IT Investments, 2006
Componentes del caso de negocio
Cada uno de los flujos de actividad tiene un número de componentes esenciales para evaluar el caso de negocio por completo. Estos componentes juntos forman la base para un modelo analítico, que se define de la siguiente manera:
- Resultados, que se buscan de manera clara y medible, incluyendo resultados intermedios (que son necesarios pero no suficientes para alcanzar el beneficio final) y los resultados finales (los beneficios finales del negocio que deben ser realizados). Estos beneficios pueden ser financieros o no financieros.
- Iniciativas, procesos de negocio, gente, tecnologías y acciones/proyectos organizacionales que contribuyan a uno o más resultados.
- Contribuciones, medibles y esperadas desde iniciativas o resultados intermedios de otras iniciativas o resultados.
- Supuestos: Hipótesis respecto a las condiciones necesarias para la realización de los resultados o iniciativas, pero sobre las cuales la organización del programa tiene poco o ningún control. La evaluación del riesgo, representada por supuestos y restricciones respecto a costes, beneficios y alineación, es la parte principal del proceso del caso de negocio.
Otros componentes que se identifican en el caso de negocio son los recursos requeridos para el desarrollo de todas las actividades, así como los gastos de adquisición y, si es necesario, mantenimiento de los recursos.
Desarrollo del caso de negocio
(ITGI, 2006b) propone desarrollar el caso de negocio en ocho pasos:
- Paso 1. La construcción de una hoja de hechos con todos los datos.
- Paso 2. Análisis de alineamiento.
- Paso 3. Análisis de beneficios financieros.
- Paso 4. Análisis de beneficios no financieros.
- Paso 5. Análisis de riesgo.
- Paso 6. Valoración y optimización del riesgo/retorno de la inversión en TI.
- Paso 7. Registro estructurado de los resultados de los pasos previos y documentación del caso de negocio.
- Paso 8. Revisión del caso de negocio durante la ejecución del programa, incluyendo el ciclo de vida completo de los resultados del programa.
Este proceso se representa en la Figura2.
Figura 2. Pasos para desarrollar el caso de negocio
Referencias
Chrissis, M. B., Konrad, M., & Shrum, S. (2003). CMMI: Guidelines for Process Integration and Product Improvement: Addison Wesley Professional.
ITGI. (2006a). The Business Case. IT Governance Institute. Val IT – Enterprise Value: Governance of IT Investments, 2006
ITGI. (2006b). The ING Case Suty. IT Governance Institute. Val IT – Enterprise Value: Governance of IT Investments. , 2006
ITGI. (2006c). The Val IT Framework. IT Governance Institute. Val IT – Enterprise Value: Governance of IT Investments, 2006
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